Les termes sont multiples pour désigner celui qui est responsable : chef, patron, gestionnaire, manager, leader… Responsable cela veut dire qu’il aura à « répondre » de l’échec ou du succès de la mission, des résultats etc… Cette tête qui se définit aussi indissociablement par rapport aux membres du corps possède, nous allons voir dans quelle mesure, l’autorité, le pouvoir, l’expertise, le charisme etc…
On trouve de multiples définitions de ces différents termes. En fait ils renvoient à des concepts qui sont souvent suffisamment clairs chez les différents auteurs mais que chacun exprime avec l’un ou l’autre de ces termes en fonction de l’étymologie, de la pensée dominante du moment etc…
Nous allons proposer notre essai de relier ensemble ces termes et les concepts qu’ils expriment dans un but de formation pour les personnels hospitaliers dans le cadre du projet PACTE.
1. LAUDATIF OU PEJORATIF
Ce qui frappe dans l’utilisation courante ou professionnelle de ces termes c’est que suivant les contextes ils peuvent revêtir des significations très différentes.
Prenons le terme de patron.
Un patron en France dans les années 50 dans un service de médecine renvoie à la figure du mandarin, placé sur un piédestal par certains de ses élèves qui le désigneront leur vie entière comme leur maître et qui n’auront de cesse de l’imiter, respecté certes mais craint pour son autoritarisme et son peu d’empathie. Il en est de même pour un certain nombre de chefs militaires, ce terme de chef étant préféré dans l’armée française.
Un patron dans le discours d’un syndicaliste de la CGT formé à la dialectique marxiste, au moins au court du XX e siècle, c’est un tyran qu’il faut déboulonner de son piédestal de privilèges. De fait le terme de manager a fait son apparition pour gommer cette relation quasi infantile entre cette figure du père idéal du patron paternaliste et de ses enfants tout dévoués.
Le terme de manager par son origine américaine, recèle de l’aura de jeunesse et d’efficacité propre au Nouveau Monde dans l’imaginaire collectif. Mais les limites du modèle se sont vites faites sentir, modèle où, caricaturalement, les résultats sonnants et trébuchants dans la poche de l’actionnaire, quel qu’en coûte les pertes humaines, semblent être le seul objectif .
En revanche « le petit patron » renvoie une image plus positive (poujadiste cependant pour certains), celle par exemple d’un artisan et de son apprenti qui travaillent dur. Mais cet adjectif « petit » n’est pas pour autant gage de sympathie, le « petit chef » étant immanquablement un sombre crétin d’autant plus imbu de son pouvoir qu’il est limité.
Tous ces exemples pour se rendre compte qu’en abordant ces thèmes nous sommes chacun plongés dans des systèmes de projections, d’apriori éducatifs, de biais culturels et que de parler de ces thèmes c’est parler de soi, car à quelques rares exceptions près nous sommes tous soit des chefs soit des subordonnés, bien qu’en France on en trouve peu de la seconde catégorie…
2. LE MANAGEMENT
Précisons d’abord les termes.
Le terme « management » désigne plutôt les pratiques et les savoir-faire associés à l’organisation du travail collectif et aux relations humaines, avec une dimension surtout qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.
Le terme « gestion » désigne plutôt les techniques de conduite des affaires en général, avec une dimension surtout quantitative : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion, etc.
Quelles sont les qualités du manager ?
Tout d’abord le manager doit être légitime dans sa fonction.
Max Weber a défini classiquement les trois formes de légitimité qui assoient la position du chef : la légitimité traditionnelle, issue de la lignée et de l’histoire qui assure à une société la stabilité, la légitimité légale et rationnelle, celle qui institue ou désigne comme responsable celui qui a les compétences requises , la légitimité charismatique enfin, à laquelle s’apparente le leadership .
Le manager posséde la légitimité rationnelle, celle acquise par les études ou la promotion interne au mérite, celle de l’expérience reconnue et appréciée. Il n’est pas expert dans tous les domaines mais il a son champ d’expertise (technique, financier…)
Son rôle d’organisation consiste en trois points : penser, faire faire et vérifier.
Penser c’est-à-dire concevoir la stratégie pour atteindre l’objectif.
Faire faire c’est-à-dire conduire ce processus. Pour cela il a le pouvoir de recruter ses collaborateurs.
Vérifier, c’est à dire contrôler la mise en œuvre par chacun de la tâche qui lui incombe . Et par là même récompenser ou sanctionner chacun des membres de son équipe.
Habituellement, le manager s’est formé au cours du temps en dirigeant au début de sa carrière de petites équipes (la section pour un lieutenant dans l’armée, un groupe d’ouvriers pour de jeunes ingénieurs). Cette expérience du terrain est irremplaçable et signera la marque du bon manager au cours de toute son existence : il se déplace pour aller à la rencontre de ses collaborateurs, subordonnés, administrés etc… pour les écouter directement.
Il revient à toute personne située en position de responsabilité, de commandement de décider pour le groupe. Les décisions stratégiques d’un grand chef d’entreprise par exemple conditionnent la vie de milliers de salariés, de leur famille. On parle volontiers de la solitude du chef. Si le chef décide seul, le vrai chef n’est pas seul à prendre sa décision dit le général de Saint Chamas, commandant de la Légion Etrangère qui cite Joffre « Je ne sais pas qui a gagné la bataille de la Marne mais si elle avait été perdue, c’aurait été par moi. »
Le manager est au cœur des relations humaines au sein d’un groupe de travail. De lui dépend particulièrement la régulation des pulsions comme l’agressivité, les appétits de pouvoir… Il doit veiller à ce que les conflits, inhérents à tout groupe d’espèce vivante, ne prennent pas une tournure violente ce qui serait délétère . Cette place capitale essentielle au groupe et ce dans tout le règne animal, cette capacité à « gérer » les conflits est un marqueur décisif entre les bons et les mauvais chefs. L’entre deux n’existe pas aux yeux des subordonnés.
2. LE LEADERSHIP
« Leadership » vient de l’anglais leader, le chef d’un parti politique désigné par ses pairs en Grande-Bretagne.
De façon fondamentale le terme leadership désigne l’influence d’un individu sur un groupe en tant qu’il exerce une relation de pouvoir , le pouvoir de diriger les autres à un moment donné ou dans des circonstances précises.
Le leader est donc un meneur, capable de contribuer à l’efficacité et au succès d’un système ou bien doté d’un réel pouvoir de nuisance et de blocage.
Le leader tire sa légitimité du groupe au cours d’un processus d’émergence.
Un des membres du groupe exprime ce que les autres ressentent, il se fait le porte-voix de trous ou presque. C’est l’exemple d’un salarié dont le père était responsable syndical et qui harangue ses collègues de travail dans une situation de crise, un dépôt de bilan par exemple, leur rappelant tous les efforts qu’ils ont consentis pour l’entreprise.
Il donne des clés d’interprétation de la réalité, offrant une vision cohérente et assez simple, permettant aux autres, indécis ou plongés dans des sentiments contradictoires, d’y voir clair. Les membres du groupe lui font confiance. Pour suivre l’exemple de cette entreprise, la formation de ce salarié au sein d’un mouvement de jeunesse lui a permis d’avoir une dialectique efficace sur la lutte des classes.
Le voyant à l’œuvre, car c’est aussi le propre du leader de passer des paroles aux actes, ils le suivent . Cela veut dire que les autres membres lui délèguent leur pouvoir de décision, leur liberté en fin de compte. Il s’impose alors comme le chef.
Le leader est toujours animé par la question du sens de l’action collective et il témoigne d’une grande cohérence entre les idées qu’il exprime et son agir, ce qui le rend exemplaire . Il apparaît être au service des autres, et il semble éprouver pour tous de l’empathie .
Le leader possède par là même cette force d’irradiation, qu’on nomme le charisme et qui pour être réel s’impose dans la durée. Il est passionné par sa tâche, fait partager son rêve et aimante les autres à sa suite qui vont se dépasser, réalisant ce qu’ils n’auraient jamais cru atteindre. Autour de lui se fait la cohésion du groupe.
On peut donc apporter une distinction importante entre le management et le leadership. Le management est d’essence institutionnelle, le leadership est un processus de désignation au sein du groupe. Deux questions importantes se posent alors en management :
Comment faire pour un manager face à des leaders au sein de son organisation de travail ?
Est-il possible de devenir leader pour un manager ?
Mais avant toute chose il convient d’établir que le leadership est nécessaire à tout bon management.
Les bons managers seraient systématiquement des leaders.
Certains opposent tout autre mode de responsabilité (patron, gestionnaire, manager…) au management du leader. Autant la plupart des membres d’une équipe suivent le leader qui agit sur le groupe par une force d’entraînement, autant dans l’autre modèle le responsable ne dispose que d’un pouvoir formel du à sa position hiérarchique, et son autorité ne tient qu’au poids de l’institution .
Le consultant Scott Williams établit un tableau très symptomatique de ces deux positions.
L’essence du leader est de promouvoir le changement, au contraire de maintenir pour l’autre modèle la stabilité à tout prix . Le leader brise les règles qui freinent le dynamisme, l’initiative, le risque . Le contraire d’une administration qui multiplie les contraintes et la paperasse.
Le leader donne précisément le sens, la direction mais laisse libre chacun d’y parvenir, favorisant ainsi l’initiative, la réflexion, la débrouillardise, la créativité… L’autre s’enferre dans les détails qu’il planifie à l’envie.
Le leader communique au sein de son équipe et donc utilise le conflit pour améliorer le système, tout le contraire du manager qui évite de régler les problèmes humains et laisse s’installer le mécontentement ou agit de façon brutale et casse la dynamique du groupe . Le leader facilite la décision au sein du groupe, elle émerge d’un processus collégial où chacun peut s’exprimer à l’inverse de celui qui prend ses décisions seul, sans tenir compte de l’avis de ses subordonnés .
On l’a dit, ce sont les circonstances, les évènements qui révèlent le leader. Et c’est dans l’adversité qu’on reconnaît le chef. Il possède le courage qui n’est autre que la vertu de force, celle qui révèle la solidité de la résolution face au risque, la qualité de la conviction intérieure face à l’inconnu. Cette solidité qui le fait demeurer seul dans la tempête, capable de résister, est ce qui force l’admiration et entraîne à sa suite.
Ce qui va révéler un bon manager et qui lui est nécessaire pour être un leader est sa capacité de jugement. Denis Cristol, auteur de Leadership et Management, consultant et chargé de mission au sein de la fonction publique territoriale, le désigne comme un praticien réflexif, c’est-à-dire qu’il est capable d’analyser son environnement, les réactions de ses collaborateurs et de réadapter sa stratégie . Cette capacité de jugement est caractéristique de la vertu classique de prudence définie comme cette capacité à discerner en toute circonstance ce qui est nécessaire pour atteindre le résultat et mettre en œuvre les moyens pour ce faire . L’adage militaire rappelle que « le premier mort à la guerre c’est le plan » et Foch disait « La guerre : on fait ce qu’on peut pour appliquer ce qu’on sait. »
Cette réactivité, cette intelligence du terrain, cette remise en cause de ses certitudes à l’épreuve des faits qui rend capable de percevoir les nuances, tout cela est une intelligence pratique, une capacité d’adaptation qu’il est difficile à acquérir si on ne l’a pas au sortir de l’adolescence. Il faut pour cela à la fois une forte capacité de traitement de l’information, une ingéniosité et aussi une certaine connaissance psychologique qui rend capable d’apprécier son environnement humain, l’esprit de finesse que Pascal distinguait de l’esprit de géométrie .
Certains leaders enfin savent déléguer, distribuer le pouvoir.
C’est là un point très délicat semble-t-il et qui distingue les leaders positifs des leaders négatifs. Car on peut relire toutes les caractères du leader et s’apercevoir qu’ils s’appliquent à des individus très différents, de Gandhi ou Mandela à Napoléon, De Gaulle, de Kennedy ou Martin Luther King à Lénine, Trotski…
Au-delà de la valeur morale des convictions du leader, c’est l’exercice du pouvoir qui va révéler sa motivation profonde. Le mot autorité vient du latin « augere » qui signifie augmenter. De cette étymologie certains tirent que c’est la caractéristique essentielle du leader positif que de permettre chez ceux sur qui il exerce son autorité le développement de ce qu’il y a de proprement humain : le sens de la responsabilité, la liberté, la créativité. Et ceux-ci ont le droit et même le devoir de lui faire part de leurs critiques .
Au contraire celui qui grisé par le pouvoir, se convainc se sa toute puissance et agit de plus en plus avec autoritarisme . Certains le suivront jusqu’au fanatisme, abdiquant leur raison, leur conscience, leur honneur. Les autres seront rejetés, considérés comme des traitres.
Etre capable de reconnaître ses erreurs est le critère fondamental qui permet l’apprentissage et donc l’amélioration. C’est évidemment la voie la plus sûre pour éviter de s’enfermer dans une vision erronée et de courir à la catastrophe. Le chef démontre par là au plus haut point cette capacité de jugement propre à la vertu de prudence. Etre donc en mesure d’entendre les critiques qui lui sont formulées et les utiliser pour être plus performant est l’atout majeur du leader positif .
En somme c’est l’humilité qui est la marque des meilleurs.
3. QUE FAIRE POUR DEVENIR LEADER? LES COMPORTEMENTS VERTUEUX DU MANAGER
Le débat existe entre ceux qui pensent qu’on ne fera jamais d’un manager quelconque un leader et ceux qui au contraire pensent que tout n’est ne dépend pas d’une « âme bien née » .
En fait il s’agit non pas de faire mais d’être. Non pas d’acquérir des techniques managériales mais d’habiter sa fonction :
– en approfondissant ses motivations,
– en prenant la mesure de son profil de personnalité et de ses limites (quitte à faire un travail sur soi),
– en mettant en place de bonnes pratiques au sein de son collectif de travail.
A la lumière de ce que nous avons dit celles-ci sont peu nombreuses, simples mais ô combien difficiles à développer au sein d’un service, d’une entreprise. Elles s’opposent en effet au management médiocre et stérile qui permet au mauvais chef de jouir de son inefficacité en reportant la faute sur ses équipes ou sur la conjoncture, et aux subordonnés de continuer à se plaindre sans avoir à s’impliquer.
C’est ainsi en particulier qu’en mettant en place ces bonnes pratiques le manager utilisera les leaders au sein de son organisation.
1- Recueillir régulièrement l’avis de ses collaborateurs jusque dans certains cas mettre en place « une hiérarchie restreinte impliquée » désignant le transfert du pouvoir de décision vers des acteurs sans position hiérarchique mais détenteurs du savoir, et en prise directe avec les opérations.
Il s’agit d’effacer volontairement toute marque de hiérarchie (c’est le modèle des réunions au sein des sous-marins) pour favoriser au maximum la collégialité.
2- Susciter systématiquement la présence d’un avocat du diable dans les prises de décision en groupe pour éviter le risque de focalisation.
3- Informer
Comme l’affirmait un capitaine « la télépathie j’ai essayé, ça ne marche pas ». Une fois la décision prise, des objectifs, des consignes, des ordres simples, sobres, clairs donne littéralement une lumière aux équipes pour éclairer leur agir au quotidien, dans le détail.
4- Favoriser l’autonomie
« Le commandement doit exercer un contrôle a minima des forces de manière à ne pas limiter inutilement leur liberté d’action, le subordonné devant finalement décider lui-même des meilleures voies à adopter pour le succès de la mission » C’est la pratique du « Mission Command » enseignée et mise en pratique dans l’armée britannique.
L’ordre est peu détaillé mais son explication (l’objectif à atteindre) est consistante.
5- Ne pas punir les erreurs, afin de favoriser l’apprentissage par l’expérience grâce au retour anonymisé des évènements indésirables.
En conclusion on peut affirmer qu’il n’y a pas à opposer manager et leader.
Il existe de mauvais manager, soit parce qu’ils n’obtiennent pas de résultats soit parce qu’ils maltraitent leurs équipes. Il existe aussi des leaders négatifs qui manipulent ceux qui les entourent à plus ou moins grande échelle.
Les bons managers ont d’abord des qualités d’organisation, ils ont pour objectif de remplir au mieux la mission. Mais aussi ils sont aussi des leaders, capables par leur conviction, leur ténacité d’entraîner leurs troupes. Positivement ils sont à l’écoute de leurs collaborateurs et les impliquent dans le processus de décision, les laissant suffisamment autonomes pour développer leurs solutions propres.
ANNEXES
1. LE DIAGRAMME DE REASON
2. LES FACTEURS DE STRESS AU TRAVAIL
LES STRESSEURS
LES FACTEURS A L’ORIGINE D’UNE BONNE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Organisation du travail Insécurité
Objectifs irréalisables
Manque d’information suffisante qui rend difficile l’anticipation et perturbe l’organisation
Disproportion entre les objectifs et les moyens (rythme trop soutenu, insuffisance du repos…)
Absence de règlement
Rigidité trop importante des procédures
Lourdeur des tâches administratives
Absence de reconnaissance financière Respect des horaires
Information sur les objectifs et les moyens
Capacité d’autonomie laissé à l’agent ce qui lui permet une participation à la décision
Utilisation des compétences propres
Sens donné au travail
Rapports interindividuels au sein de l’équipe de travail
Ambiguïté sur les fonctions de chacun
Dureté du chef
Manque d’équité
Absence de reconnaissance Conflits violents Distance professionnelle
Coopération entre collègues
Groupes d’analyse de la pratique professionnelle
Tâches Confrontation à la maladie grave, à la douleur aiguë, à la mort.
Routine Variété des tâches
Profil de personnalité Difficulté cognitive à s’adapter
Moi idéal contraignant
Déséquilibre de vie (le sujet néglige les dimensions familiales et individuelles au profit du travail)
Immaturité psychique Bonne estime de soi
Facilité à aller vers les autres, à demander de l’aide
Autonomie affective
Soutien social (famille, amis)
3. LA GRILLE DE MANAGEMENT DE BLAKE & MOUTON
1.1 Style laisser-faire
Le manager est absent, il se désinvestit de ses responsabilités, ne règle pas les conflits, s’en remet au système pour obtenir les résultats (forcément médiocres) au prix de grandes tensions au sein de l’équipe, du service. Des individus, des groupes prennent le pouvoir, au moins en partie, et les meilleurs s’échinent à faire fonctionner le système jusqu’au moment où ils quittent le navire, épuisés.
2. Style leader social
Description :
Attention particulière aux besoins des employés.
Caractéristiques :
Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais basse pour la production.
Beaucoup d’attention à la sécurité et au confort des employés en croyant que ceci accroîtra la performance.
Presque incapable d’utiliser son pouvoir punitif et coercitif.
Résultats :
Une atmosphère habituellement amicale mais peu productive .
3. Style autocrate
Description :
Leader autoritaire ou exigeant .
Caractéristiques :
Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel.
Pression sur les employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l’entreprise.
Souvent appliqué par des entreprises en position d’échec ou de gestion de crise.
Résultats :
Haute production à court terme
Turnover élevé
4. Style intégrateur
Il correspond aux descriptions faites du manager leader capable d’entraîner ses équipes car il est convaincu du projet qu’il porte, permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même.
4. LA THEORIE DES QUATRE SYSTEMES
Cette théorie est répartie en quatre systèmes élémentaires sur un continuum.
Le système 1 se fonde sur l’exploitation et autoritarisme ; le manager adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à l’intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener à faire leur travail. La communication est à sens unique verticale.
Le système 2 allie la bienveillance et l’autoritarisme ; le manager agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d’exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre déterminer eux-mêmes la manière d’exécuter leur travail à condition qu’ils respectent certaines directives et marches à suivre.
Le système 3 repose sur la consultation, le manager faisant confiance à ses subordonnés. Ce gestionnaire établit des objectifs et oriente le travail de membres de son équipe après les avoir consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils l’entendent. Le manager les assiste et les encourage à lui soumettre différentes questions. En général, il préfère récompenser que punir.
Le système 4 met l’accent sur la participation, et c’est celui que favorise Rensis Likert, le créateur de cette théorie. Le gestionnaire et ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a délégation de l’autorité et par conséquent, les décisions se prennent à tous les échelons.
5. LES DIFFERENTS MODELES D’ERREUR
1.1. LES 3 ROLES : MANAGER/ EXPERT/ CANDIDE
– Le manager est défini comme une personne investie d’un pouvoir hiérarchique.
– L’expert est celui qui possède une connaissance approfondie d’un sujet particulier, acquise par la formation et l’expérience, connaissance que ne possèdent pas les autres acteurs de l’organisation.
– Le candide est un sujet qui n’est pas expert sur le sujet.
1.2. LES 5 ACTIONS VIS A VIS DE L’ERREUR
Produire l’erreur, Demander l’erreur, Suivre l’erreur, Être absent de l’erreur, S’opposer à l’erreur
1.3. DES MODELES DE PRODUCTION DE L’ERREUR
Modèle hiérarchique autonome ex: communication en entreprise
L’autorité s’enfonce dans une solution contraire, sans recourir à aucun moment à l’expertise disponible, même quand elle constate le résultat erroné. Et cette autorité hiérarchique, devant l’opposition des candides, au lieu d’en tenir compte, se tourne vers d’autres clients.
On trouve beaucoup d’exemples dans le domaine de la communication. Bien des responsables en entreprise ressentent le besoin de mener une politique de communication interne sur leur action. Mais ils ne voient pas ce sujet comme une question technique nécessitant le recours à des spécialistes. Ils conçoivent, selon un bricolage cognitif, des actions de communication qui sont totalement inadaptées au public visé et qui, parfois, se retournent contre eux.
Modèle hiérarchique autonome accepté ex: l’éruption volcanique
Ici encore le manager est producteur de la solution absurde, mais l’expert devient opposant et le candide suiveur.
Devant le risque élevé d’éruption d’un volcan, les pouvoirs publics, de peur de ne pas maîtriser la situation, ne font pas évacuer la zone dangereuse, contre l’avis des experts. Les candides (les habitants) acceptent cette décision car, plus ou moins rassurés par l’attitude des autorités, ils sont heureux de ne pas abandonner leurs foyers.
Modèle hiérarchique validé ex: Tenerife 1977
Le Manager produit la solution absurde, mais ici il reçoit le soutien de l’expert qui est suiveur. Quant aux candides ils sont absents.
Ce modèle se rencontre dans des organisations dont l’activité est techniquement si sophistiquée que les managers sont en même temps des experts (cockpit, salle opération…) Cela présente un atout considérable : l’existence d’une capacité analytique de haut niveau partagée. Mais paradoxalement cela constitue un facteur d’erreur de représentation : si le manager se trope, l’expert, qui sait que ce manager est aussi un expert, peut hésiter à intervenir, pris dans un conflit cognitif. Ce silence de l’expert peut être interprété par le manager comme une confirmation de son choix.
Dans le cas de l’accident de Tenerife en 1977, le pilote commandant de bord de la KLM était un instructeur. L’officier mécanicien demande au commandant par deux fois « n’a-t-il pas dégagé la piste ? » en parlant du Boeing de la Pan Am. Mais il ne s’oppose pas à la décision du commandant de décoller.
Modèle hiérarchique démuni ex: Challenger
Ici l’expert est opposant mais son opposition vient de son ignorance.
La décision de lancer la navette Challenger le 28 janvier 1986 apportaient à ce modèle. Lorsque la vague de froid est arrivée sur la Floride, les spécialistes des joints ont pressenti le danger et se sont opposés au lancement. Mais ils n’avaient pas de données chiffrées issues de mesures de type scientifique pour motiver leurs craintes. Ils étaient opposants sans détenir des arguments propres aux experts. Les managers n’ont pas accepté cette ignorance sur l’effet des températures.
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